一、集团公司财务管理的目标

　　集团公司管理决策层需要站在集团公司全局的高度，做出符合集团公司效益最大化的决策，为此，作为集团公司财务管理的目标应当包括以下部分：提供及时、准确的财务数据；提供具有深度的分析报告，支持正确决策；整合集团资源，使资源总体效能最大化；帮助业务部门整合业务操作流程，使操作成本效益最大化；维护并优化集团资源，确保资源效益的可持续性。

　　二、当前集团公司财务管理存在的不足

　　现代市场经济瞬息万变的环境要求集团公司对任何一个市场的变化迅速作出反应，尤其是对可能影响到整个集团公司经营方向、当期战略目标实现的重大性变化，集团管理决策层更将慎重对待、及时根据内部的状况、整个集团的优势劣势作出适合的决策，这种决策一定要有科学的数据作为支持。然而集团公司由于自身组建宗旨、管理特点等导致许多难点阻碍集团管理层及时获得科学的数据，主要体现在以下方面。

　　1、对财务的认知存在误区

　　部分管理者对财务的认识停留在按单记账、输出数据；视同财务人员就是算账、统计员，对财务的服务职能更是认为"我提供报销单据，你给我钱"；财务人员深入询问下事项就会冷眼相待或者就是"领导都知道、你知道这些有啥用"，特殊事项财务要求补充说明，就是问号"有意义吗？"这些个言语基层财务人员司空见惯，结果是财务人员被动的报销、记账、出报表，内审出的财务凭证是原始附件不齐备、签字手续不齐全、发票要素不对应等等；我想说"习惯害死人"，管理者想当领导的习惯不好，基层人员想息事宁人的习惯更不好，大家需要改变，需要真正了解财务在一个企业当中扮演的职能，它不是神话，但是它伴随一个企业始末，从筹资、投资、预算、结算、决算、管理，活脱脱一个企业的血液，在当今社会日益竞争激烈的趋势下，稍有循环停滞，都将失去未来，成为历史。

　　2、财务信息反馈不及时、不完整、不准确。

　　各分/子公司不在同一个地区，采用的具体核算办法、提报报表格式和时间也存有差异，尤其是不能做到财务的日清月结，这些通过内部审计和提报的各类报表就能体现出来，各板块、分/子公司财务人员的素质、专业知识、管理能力、对自身职能的定义存在较大差异，对同一个财务指标，不同财务人员有不同的理解，提报的数据很少报表附注，需要部门间对账结果印证的对账函没有留档，工作会议同一事项的数据各部门不一致，导致集团公司决策层无法获取截止某个时点整个集团营运策略的执行结果。

　　3、集团资金中心的职能发挥存在不足

　　当前，社会层面资金日益紧张，贷款难度大、成本高，资金效用更加重要，相应资金的统筹规划、调拨能力需要加强，集团公司资金中心目前可控资金仅仅就兰州钢贸板块，对于房地产、物业、天水、西安的资金掌控存在空档，未能发挥出集团公司资金中心设立的初衷，未能全盘掌握集团公司资金流动情况，或多或少影响资金使用的效率和效果。

　　4、总公司对成员公司财务管理难深入

　　天水、西安、白银分公司等分/子公司地理空间的限制，集团公司对其日常经营管理因为人力等因素鞭长莫及，而子公司基于考核指标看重销售份额的增长而忽略了内部控制；也许在短期内因为市场等因素可以取得较好的利润，但从长期来看，决策的整个执行过程可能会游离于集团公司的财务控制之外，经营中某些潜在隐患，有可能使企业面临经济、税务风险。

　　三、针对问题的解决方案

　　作为企业管理的重要组成部分，集团公司的财务管理战略必须统一于其既定的经营战略，以创造价值为导向是集团财务管理的宗旨。整合分离的法人实体、共享资源和服务，是集团财务管理必然的选择。集团公司财务管理的整合只有既集中又适度分权才能符合集团公司的特点要求，在人员管理、经营信息汇集、资金统筹方面集中管理，对各个成员企业施行预算管理，在预算框架内处理权力则交给各分子公司负责人全权负责。具体的方案有以下五个方面。

　　1、建立健全统一的制度流程

　　制定集团公司统一的财务管理制度，财务分析制度，财务监督制度，财务报表体系，财务报销流程、资金管理办法，印鉴管理办法，账户管理办法，结合各板块制定具体的财务核算办法，财务管理制度是整个制度体系的基础，财务核算办法是结合具体事项的实践应用，针对不同类型经济业务的会计处理作了原则性的规定，借助于指定的会计科目反映业务实质，而不管该业务发生的地区、所属板块；规定具体的操作流程，确保集团内任何财务人员对同一项业务交易作出的财务判断是一样的，使财务人员的操作有章可循、高效可比，使财务分析人员轻松发现数据背后的经济业务内容，更有助于集团公司管理层透过财务数据衡量管理业绩、发现隐藏的管理问题、及时调整经营方案。

　　2、加强信息集成化应用

　　集团公司分子公司、地理分布不一、业务涉及行业多样，而财务管理的基本目标之一是及时取得反映整个公司经营结果的财务数据、财务报表以及分析报告，信息化集成的实施不仅可以及时获取信息，而且还在一定程度上帮助企业改善业务流程，提升管理效率，集团公司遵从遵循效益-成本原则利用业务软件和财务软件的数据接口完成各板块的数据口径统一，提高数据反馈的准确性、及时性、完整性，同时也加强了财务的数据过程监管，强化了部门之间沟通；借助于信息化设定统一的账务处理模式和指标公式，以确保集团公司范围内各单位财务业务处理的规范和统一，为集团范围内各企业的经营业绩考核提供快捷、可靠的数据支持；同时在数据传输上采用远程控件实现实时反映，对于凭证、账簿、报表的生成各分/子公司在终端通过登陆远程服务器操作实现，节约网络资源，对于整个网络系统的稳定性也大有裨益。

　　3、树立全面预算管理的理念。

　　针对集团公司当前业务的多元化和驻外分/子公司地理位置的不同，全部集中在集团决策层管理显然是不现实的，而且也会事倍功半；相反地，将具体的管理权限按层次下放到各个分部的管理层却可能达到较佳的效果，而集团管理决策层只需要为各个分子公司设立全面的预算，然后定期将企业实际的经营业绩与预算进行比较，发现问题并及时帮助企业管理层最终达到预算目标；或者根据实际情况适当调整相关企业目标并同时对相应资源进行调配，确保整个集团达成最终的预算目标，实现集团公司健康发展，价值最大化的财务管理目标。

　　4、强化内审职能，结合公司的制度流程加强过程审计。

　　过程审计以财务数据结果为基础延伸到企业的各个经营环节，一方面确认当前的营运循环流程是否被完全执行、执行的过程中可能包含的数据真实性风险及其他风险的评估，另一方面在这个过程中发现既定流程不合理的地方以及更好的操作；这种审计不再只是关注财务数据，而是将更多注意力转移到企业的外部和内部环境上，通过流程分析、绩效分析、操作环节跟踪等深入了解各板块、分/子公司经营环境，了解内部控制情况，从风险评估和改善入手，找出有风险和需要改善的流程、环节；内部审计部门在进行当次审计时，必须确保上次审计发现的问题已经得到改善，重点关注上次审计发现问题的改进计划是否完全实施、实施的过程中是否带来新的问题。

　　综上所述，集团公司的财务管理必须结合集团的实际情况，克服地理空间限制、行业多样等难点，借助现代信息技术，在确保财务信息准确、及时的基础上，实行集中控制、分层管理，从人员到财务流程的全面控制又确保企业经营管理对市场反应的灵活性，最终实现整个集团公司资产回报的优化、经营业绩的提高以及可持续性地保持集团公司的价值最大化。

（集团公司财务总监  朱乖娥）